《财富》500强新排名中可以看出美国、英国公司的营业收益率特别高，欧洲企业居中，日本、韩国非常低。可见90年代末，美国、欧洲的企业在500强中的地位上升，而日、韩企业的地位却在下降。从1996至1998年500强排名中有102家企业（即20%）被排除。1998年除制药业仍居第一外，其他行业变化比较大：林产品、纸制品等被挤出前8名；新增商业银行、航空公司、娱乐业。此外，电信业营业收益率从过去的第8名升至第2，为10.2%。经营状况最好的前8名行业中1995年有3个是服务业，现在有5个是服务业。（见表1）

通过这次排名可以看出世界上重要公司竞争力的消长，从而反映世界宏观经济的走向以及微观角度上的跨国公司的发展趋势。

资料来源：美国《财富》杂志

90年代全球化与信息化改变了企业竞争的环境，也改变了企业竞争的规则。人们发现，知识密集型服务业呈现利润递增趋势；软件产品特别是系统产品利润越来越丰厚；企业竞争的重点也因此从产品制造转向客户服务，从硬件产品转向软件产品和系统产品。　

早在80年代及90年代初期GE、IBM、AT&T、UTC和HP等美国著名跨国公司就率先进行战略调整、业务重组与管理改革。　

80年代，尽管GE的经营还不错，但总裁威尔奇一上任就着手改革：第一阶段是加强下属几百个子公司中数一数二者的实力，如果不是位居行业中数一数二者，必须限期整顿或者卖掉。经过大规模的调整，GE只有12个集团了，企业就有了核心竞争力与核心业务。第二阶段，提出光是“数一数二”还不行，还要有高赢利。GE起家于小家电，90年代初，小家电公司并不赚钱因而被卖掉，当时曾引起轰动。

此外，GE还进行了战略全面调整：从以制造业为中心向以服务业为中心转变；从以产品为中心转向以服务为中心（1980年服务15%，1998服务67%）。GE生产的飞机发动机占世界飞机发动机市场的40棗50%，市场占有率已经很高了，但是别的厂家也在生产同样的产品（例如UTC），价格就上不去，利润自然也不高。于是GE投入资金在飞机发动机维修领域中开发出一种新技术，就占有了飞机发动机维修市场的90%，在这个领域内赚了大钱。另外，GE的一个金融服务公司也赚了大钱。

GE过几年就提出新的战略，不断发展，在美国股市上市场价值不断攀升，经过十几年的努力，由上市时的300多亿美元升至3000多亿美元，于1998年位居第一，股民看好其投资于服务业，认为GE具有创新精神，抓住了最赚钱的领域棗软件产品、服务业。　

IBM 80年代时是计算机王国的老大，但是80年代末，90年代初IBM公司的销售收益率逐步下降，而80年代为IBM提供配套服务的Microsoft利润猛长。IBM总裁郭士纳先生认为，IBM是为客户提供解决方案的公司。根据网络世界的发展进程，电脑软件系统以及客户服务体系将会扮演日益重要的角色。IBM公司的战略调整重点是使IBM公司从电脑硬件系统的生产厂家转化成一家集硬件系统、软件系统、客户服务为一体的为客户提供系统的解决方案的公司。1995年，IBM公司成立独立的软件系统部门并且斥资35亿美元收购莲花发展公司；1996年，IBM公司又买下Tivoli公司。IBM公司从根本上增强了软件部门，增强了竞争实力。

与此同时，IBM改革管理结构，精简人员。从1993年到1997年，IBM 公司精简员工近20万人。公司雇员人数从40余万减少到22万。

3）联合技术公司UTC

UTC在80年代末意识到要“军转民”，即时地将军用产品转向民用产品，调整速度比较快。军用产品卖高价不成问题，因为有政府采购，就不须注重价格性能比。　

1992年以前，HP的企业目标是：“设计、制造、销售和支持高精 密电子产品和系统，以收集、计算、分析资料，提供信息作为决策的依据， 帮助全球的用户提高其个人和企业的效能。”在战略调整后，HP的企业目标改变为：“创造信息产品以便加速人类知识的进步，并且从本质上改善个人及组织的效能。”1999年3月，公司宣布一分为二，进一步改革。　

尽管Compaq的老总曾为Compaq公司立下过汗马功劳，但是近一、两年他不太得力，今年年初就被罢免了。

由此可见，美国跨国公司的战略调整、业务重组和机构改革的原则是：

• 企业经营目标： 首先为股东赢利，不断提高资产收益率
• 企业战略调整： 从制造业向服务业转变，从硬件产品向软件产品和解决方案转变。
• 企业业务重组： 突出核心业务，发展相关多元化业务
• 企业机构改革： 减少层级，精简人员，贴近客户，增加灵活性和适应性 　

当美国跨国公司进行战略调整并且竞争力增强逐步显示出来时，欧洲企业学习美国企业，也进行了革新。这是一种企业为适应国际竞争，适应信息经济发展而进行的主动改革。

1998年10家德国最大的公司都在进行战略调整，典型的有：　

DBAG发现自己的核心竞争力在轿车上，尽管DBAG卖过电器及其它产品，但是它80%的利润来自于奔驰轿车，现在的总裁在奔驰公司内部进行了大张旗鼓的改革，突出核心业务，精力集中于交通运输领域（航天、航空、轨道、汽车），非强项的卖掉或合资。提出旨在增值的企业经营管理目标：为股东提供适当的利润；为顾客提供有吸引力的产品与服务；为雇员（同事）提供优厚的和有保障的工作职位。调整领导结构，以便更接近顾客和更灵活地接受挑战。DBAG还进行战略联盟与合并：1998年与克莱斯勒合并。　

VW（大众）曾卖过电脑，后来发现电脑并不是大众的强项，就收缩业务，专注于汽车行业，实行汽车行业内部多元化，从平民轿车发展到高档轿车，如收购兼并劳斯来斯公司。VW认为全球化是成功的企业的一个必要前提。为了在最成功的汽车工业企业中占有一席之地，仅仅在本国市场成功是远远不够的了，在世界市场成为佼佼者具有极其重要的意义。因此，VW着手突出核心业务，将企业经营集中于核心业务的全过程，使企业对于市场变化的反应时间明显缩短并且使整个过程得到简化。此外，VW还进行平台战略。公司决定，将现在的平台数量缩减为4个，从而显著减少零部件的多样性，从根本上增加产量。通过降低成本同时又增加车型多样化来改善竞争力。　

赫司特1994年的重组包括：组织结构重组，形成战略管理控股和法律上独立的运营公司；经营业务重组，集中力量开展具备优势的业务（退出工业化工，塑造生命科学业务）；通过收购和兼并实现重组，1998年12月与罗纳普朗克公司合并各自的生命科学行业，成立名为Aventis，销售额达到200亿美元的行业领先集团。因此， 1994年赫司特公司股票市值近200亿马克，1997年达到450亿马克。　

西门子也进行了一些改革，但是不够得力。最近总裁提出要进一步突出核心业务。

德国企业战略调整和改革的许多方面与美国一样，德国企业的竞争力最近也非常引人注目。最近跨大西洋的购并多数是德国企业发动的。如最大的工业购并棗戴姆勒与克莱斯勒合并中，是德国的企业主动去购并的。德意志银行购并了美国的信孚银行，成为目前世界上最大的商业银行。（编者注：日前日本兴业、第一劝业与富士三大银行结盟后，资产超过德意志银行，列居世界第一。）这些与德国企业在90年代中期进行的战略调整非常有关系。

德国企业战略调整和改革的主要内容是：　

• 旨在增值的企业经营管理目标：为股东提供适当的利润；为顾客提供有吸引力的产品与服务；为员工提供优厚的和有保障的工作职位；
• 经营业务重组，集中力量开展具备优势的业务；
• 组织结构重组，形成战略管理控股的公司总部和法律上独立的运营公司；
• 战略联盟与合并（收购和兼并）实现重组 ；
• 财会制度改革，引进美国式财务报表。 　

韩国企业在90年代初也看到了全球化的趋势。三星集团1993年8月在德国法兰克福举行了高层管理人员的决策会议，决定要搞全球化。从此以后，三星在中国进行了大规模投资，现在投资已达到20亿美元，超过很多欧美公司。大宇集团也在东欧进行了大规模投资，建汽车厂，并收购当地的汽车厂。

但是韩国企业忽略了基本的一点：90年代的挑战不光是全球化，还有信息化的问题。信息化要求的是创新，是“软件”，是服务，是核心竞争力。它们仍然沿用着工业化时代的标准，追求大规模、多样化，这样一来，正好偏离了欧美公司在90年代以来的战略调整的主流。一般来说，信息时代，竞争激烈，产品换代迅速，如果什么都想干，由于能力有限，这些企业的主营业务就不突出，核心竞争力就不强。韩国的国家战略是宁可借外债，也不愿意让外国人直接投资。到1997年，韩国借外债1600多亿美元，但外商直接投资存量113亿美元，外资外债比为1/16。而外资外债比低的国家在1997年的金融危机中都陷得比较深，原因在于外商直接投资将物化为当地的设备、厂房，真正的大投资者本能地希望当地金融稳定，经济稳定，政局稳定，这是一种经济安全的因素。

韩国金融体制乃至经济体制存在的严重问题导致企业集团高成本低效率扩张，国际竞争力削弱。从另外一方面看，企业内在问题暴露，会立即引起整个经济界的信用危机，引发或者加剧韩国金融及经济危机。1998年初以来，韩国政府积极干预企业的战略重组，行政手段、经济手段一起上，。韩国的经验表明，在金融危机冲击下被迫进行战略重组，是一件十分艰难并且代价沉重的工作。

三星、现代、大宇、LG 和鲜京5大集团整改分为3个阶段

第一阶段，压缩经营领域，突出主营业务（原来几十个经营业务现在集中于4-5个，交叉项目加以合并、互换）

第二阶段，分解集团，主营业务公司独立经营，比如说三星的“电子” 独立经营；LG的化学、电子独立经营；三星、LG设在中国的总部撤销。

第三阶段，为增强主营业务竞争力，要求企业与外企合资合作、清理无竞争力企业，把一些企业卖掉以回收资金，降低负债率。

韩国金大中上台后，对外资外债问题做了根本的调整，鼓励产业投资和外商直接投资，实行7免3减政策，放宽了服务业对外商投资的限制。

德国安连公司是目前全世界排名前列的大保险公司，一直想在中国投资，但由于中国政策限制，现在只在上海办了个小合资企业，一共才投资几千万人民币。但最近它收购了韩国的第一人寿保险，投资就达10亿美元。

LG公司有一个液晶显示器厂，菲利蒲公司买了它一半的股份，花了16亿美元。但菲利蒲公司在中国投资这么多年，进行了近二十个项目，投资还不到10亿美元。

韩国的做法也是借鉴于欧美。据统计，今年7月韩国同比的经济增长率为9.2%，比前年高峰时增长了2.8%，今年经济增长率预计可达7%或8%，可见韩国的战略调整很有效。　

美欧公司进行改革时，少数日本公司也开始进行战略调整和业务重组。例如索尼公司1993年开始进行改革以适应90年代世界经济全球化和信息化的发展。公司坚持把音视产品领域作为主营业务，积极推进软件产品和硬件产品结合的系统产品，并且不断调整企业经营管理结构，引进外部董事，因此形成了富有活力的高度全球化经营的体制（3/4的生产和员工均在日本以外的国家）。在多数日本企业经营状况不佳的情况下，索尼公司经营业绩突出，企业市场价值不断升高。1999年3月9日，该公司宣布进行新的结构调整，股票市值进一步飙升8.9%, 达到近11000日元。

然而多数日本企业改革滞后于美欧企业。东亚金融危机充分暴露了日本企业的问题。1998年以来，日本企业开始了全面深入的改革。日本企业改革内容包括：

第一，调整企业经营目的。目前多数公司认为，企业必须重视为股东盈利。索尼公司现在把股东、员工和客户三者利益摆在同等重要的地位。

第二，调整企业发展战略，突出企业经营重点。过去日本公司多进行大规模多元化经营，现在许多企业对原有业务进行选择和集中，突出有竞争力的主营业务，特别注重发展公司内服务业，重视软件产品和“解决方案”（solution）。

第三，从以日本为中心的国际化转变为以世界市场为目标的全球化。丰田汽车公司1995年制定了以“推进本地化”、“扩大进口”为代表的“新国际商业活动计划”。1997年修订了经营指导原则，强调公司要成为良好的“国际社会的企业市民”。

第四，进行企业管理结构的改革。伊藤忠商事是一个综合商社，现在正在按照欧美控股公司模式进行改革。其目标是在总公司下面按照不同业务组建8个分公司，分公司独立经营，独立核算；总公司负责全公司战略管理。改革的目的是使企业经营决策更加贴近市场，对市场变化反应更灵活和更迅速。由于日本目前没有“控股公司法”，这些公司把目前的改革作为走向控股公司的过渡阶段。管理结构改革还包括对董事会的改革。索尼公司把董事会成员减少到10人，引进3名公司外董事。东芝公司建立“执行董事”制，使董事数量减少，职责清晰。欧姆龙公司也打算进行同样的改革。

第五，进行财务制度改革。增加企业财务透明度、实行美国式的联结结算（合并报表）、注重公司的市场价值。

第六，进行人事制度改革。过去作为日本企业优点的“终身雇佣”制和“年功序列”制已经不适应新的国际竞争形势，必须改变。

上述几个方面的改革事实上对日本企业传统的经营目的、经营管理体制以及企业文化进行了全面的冲击。

战略调整和业务重组是跨国公司之间收购兼并的基本原因，收购兼并则进一步推动了跨国公司的战略调整和业务重组。

以GE为例，通过业务重组，从80年代初的45个业务部门减少到12个，出售企业回收资金占80年代销售额30%（每年约100亿美元）收购资金高达700亿美元。

推动跨国公司间购并风起云涌的客观原因是：

1）随着经济全球化和全球市场逐步形成，企业竞争范围从一个国家或地区扩大到全球市场。取得竞争优势必须在全球范围取得优势。通过战略收购和合并成为跨国公司进入全球其他市场、扩大竞争优势的主要方式。

2）新技术革命导致产品和技术更新不断加快，任何一个企业都不可能单独长期垄断某种技术，必须寻找“可控制”的技术共享者；任何一个企业都不可能单独承担巨额研究开发成本和开发所有技术，必须寻找技术开发的分担者。战略收购和兼并是实现技术更新和转移的重要方式。

3）东亚金融危机迫使跨国公司加快战略调整以便增强自己的核心竞争力。一些跨国公司被迫改组，一些跨国公司乘机收购。1998年跨国公司间的战略收购和兼并急剧增加。

• 4月6日，美国旅行者集团与花旗银行合并。
• 4月13日美国国民银行和美洲银行达成总值为600亿美元的合并协议。
• 4月13日美国第一银行与第一芝加哥银行合并，涉及金额290亿美元。
• 6月美国电话电报公司以317亿美元价格兼并有线电视巨头电信公司（TCI）。
• 6月德国大众和宝马公司协议收购英国劳斯莱斯公司。
• 8月11日，英国石油公司与美国阿莫科石油公司合并。
• 9月18日，德国戴姆勒—奔驰公司与美国克莱斯勒公司合并。
• 11月27日美国埃克森石油公司与美孚石油公司合并，所涉及的市场金额高达920亿美元。
• 12月1日，德意志银行宣布成功地收购美国第八大银行信孚银行

如果说，战略调整和业务重组是跨国公司之间收购兼并的基本原因，那么，收购兼并则进一步推动了跨国公司的战略调整和业务重组。

90年代以来，特别是90年代中期以来，全球购并规模急剧扩大。1990年，全球购并案件11300次，涉及金额约4000亿美元。1995年，购并案件22700次，涉及金额8000多亿美元。5年之中无论购并案件数还是涉及金额均翻了一番。1997年，全球购并涉及金额是1995年的两倍。而1998年全球购并的规模比创记录的1997年又增加约50% 。值得注意的是，1998年出现了多起超大规模的购并案例，而且跨国兼并金额也急剧增加。

可以预见，在世纪之交跨国公司的战略调整与购并必将极大地改变全球竞争格局和竞争规则。 　

通过与中国贸易和技术合作，特别是通过在华大规模系统化投资以及战略调整，跨国公司把中国逐步纳入其价值增值链之中或者经营网络之中。

中国改革开放以来，特别是1993年以来，世界著名跨国公司纷纷投资中国，在中国展开了大规模、系统化的投资。绝大多数跨国公司开始在华投资。据我们调查，目前，美国最大20家工业公司中的19家，日本最大20家工业公司中的19家，德国最大10家工业公司中的9家均已在华投资。跨国公司投资不仅规模大，而且系统化程度高。自1994年下半年以来,它们纷纷在中国设立投资性控股公司，统一协调管理其在华投资企业,最终实现投资管理的系统化。

在如此之短的时间里，如此之多的世界级著名跨国公司进入一个国家投资，在世界经济史上是史无前例的。这种状况必然导致极其激烈的竞争。跨国公司在中国展开了一场名副其实的国际竞争。竞争有力地推动了“国际竞争国内化”和“国内竞争国际化”，即推动中国经济进入全球化进程。

经过90年代以来的战略性投资，中国已经成为跨国公司全球战略安排中的一部分。

在跨国公司全球网络中，生产制造中心、研究开发中心和管理营运中心是3种重要的节点。经过十几年，特别是近几年投资，中国作为跨国公司的制造中心已经初具规模。一些跨国公司也在中国建立技术开发中心，但是这些开发中心多数还处于初级阶段，往往只进行针对中国市场的适应性开发。在这些经营网络的节点中，增加值最大的是营运中心。由于交通、通讯等基础设施的不足，特别是知识密集型服务业落后，中国还难以作为跨国公司的营运中心。

显然，在跨国公司的全球战略安排中，中国还处在比较低的层面上，在全球化中分享的利益有限。中国面临着以下的严峻考验：

跨国公司总部或者母公司在危机前后进行的战略调整以及他们在中国进行的竞争和相应的战略调整，给我们以多方面的启示。

世界经济三强的跨国公司通过改革显现出经营目的、经营重点、管理结构和企业文化一定程度的趋同态势。在美欧日跨国公司改革中形成的一些原则事实上已经成为经济全球化中的标准。如果不进行相应的改革，不接受这些标准，我国企业竞争力与美欧日跨国公司的差距将进一步拉大。

值得注意的是，美欧日跨国公司通过贸易、技术转让和直接投资已经把中国经济与其全球网络联系在一起，把中国经济纳入其全球战略。我国企业将面对经过战略调整的各国跨国公司更激烈的竞争。我国企业将面临更为严峻的竞争环境。我国经济在没有最终完成工业化的情况下，又面临信息化的挑战；我国企业在没有完成市场化的情况下，又面临全球化的挑战。面对全球化和信息化的浪潮，我们不得不在完成工业化和市场化的同时，进行适应全球化和信息化的的战略调整，将两大任务一起完成。

我们应当抓住跨国公司全球战略调整的时机，在世界经济全球化过程中主动进行我国经济发展战略、地区经济发展战略、产业发展战略、企业发展战略的调整。尽可能利用全球化带来的机遇，提升在跨国公司全球战略中的地位，尽可能减少全球化带来的消极影响。

我们应当从90年代美欧日企业进行的战略调整和改革看中国企业面临的严峻竞争环境；从它们进行的改革中吸取经验教训促进我们的企业改革。例如，如何象美欧日跨国公司那样重视股东利益，增加经营透明度，不断提高营业收益率和资产收益率，而不是仅仅重视市场占有率；如何通过选择和集中，加强有竞争力的主营业务；如何实现企业经营重点从制造向销售、服务转移，从硬件产品向系统产品转移。特别重要的是，如何尽快使多数大中型企业成为同跨国公司学习、合作和竞争的主体。

我国企业应当针对跨国公司的全球战略制定自己的对应战略，即“学习、合作、竞争”。这个战略的实质是以积极主动的姿态面对跨国公司的挑战，变消极防御、被动挨打为主动学习，积极合作，勇于竞争。

向跨国公司学习，同跨国公司合作，与跨国公司竞争是一个分阶段发展过程。

在第一阶段，接受跨国公司的全球战略安排，承接其转移的一般制造业和硬件产品的加工。在合作中学习，提高自己。

在第二阶段，接受跨国公司的初级技术开发项目（适应当地市场的研究与开发），通过这些合作，增强能力。与此同时，跨国经营。

在第三阶段，成为跨国公司的既合作又竞争的战略伙伴，自己也成长为跨国公司。

在这个过程中，应当改变计划经济时代的思维方式，不要依赖政府的保护。跨国公司在中国的竞争是企业行为，靠行政措施只能保护我国企业一时，而不能保护长远。